疫情反复，远程办公又成了常态。此刻，很多管理者、CEO、创始人开始重新思考：我到底需不需要花大笔钱租用办公场地？我需不需要，以及需要多少全职员工？按时间支付工资还合不合理？

这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——“公司制的黄昏”。如果把公司制看作为一套操作系统，那这套操作系统在经历了几十年的“打补丁”后，已然进入了“山穷水尽”的时期。软件银行集团董事长兼总裁孙正义曾说：我从来没有发明过能够改变世界的东西，但是和普通人相比，我有一个独特的优势，那就是我对范式转移的方向性和时机有着浓厚兴趣。

所谓范式，就是被大多数人所认同的大的行业和社会变化趋势。远程办公印证了公司制的黄昏，这个趋势，希望大家都能看得到。以下内容来自中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱的著作《公司制的黄昏》。

01

从缘起看公司制的内涵

现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动，但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景，有可能和我们今天的时代要求出现根本性的错配。

有限责任公司是一种制度，如果回溯一下，公司制发展的一个里程碑是1862年英国颁布《公司法》。这部法律首次明确提出“有限责任公司”的定义——公司是以营利为目标的市场主体。

1862年英国公司法诞生之后，公司制从小众的制度，演变为大众的红利，并伴随着全球经济体的增长，发展为一个完善的体系。从某种意义上来说，我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。

公司制中最关键、最核心的利益相关方有以下三类。

第一类，也是最重要的，是股东。有限责任公司制度明确规定股东根据出资额享受对应的权益，同时他不负担除出资额之外的其他责任。

第二类是员工。员工分为普通员工和高管。

第三类是用户。

虽然某种意义上这三方有共同的利益追求，但是他们之间首先存在信息不对称，其次存在冲突，而冲突包括目标冲突与利益冲突。这是现在公司制的架构。

02

公司制解决利益冲突的两大工具

如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突？在公司制的框架里，从抽象层面有两大工具。

第一种工具：契约（合约）

员工入职要签劳动合同，这就是契约。但是所有的书面契约本质来说都是不完整契约。

比如员工的劳动合同，无论如何设想，如何推测员工的行为以及和公司的关系，都不可能完整地界定员工的每一个行为。

大体来说，契约可以分为三类：

第一，基础设施型契约，就是公司法。通过法律的层面制定一个基本的框架，这个框架就是这个领域的基础设施，它就像一条跑道，只要开公司，你的公司就像一辆车，必须跑在这个道上，而不是道外。

第二，书面契约。这类契约往往是定制化，每家公司都有很多不同版本的书面契约，可以有完全不同的假设和定义。

第三，心理契约。虽然有些行为没有以书面文字的形式写下来，但是基于双方角色和社会规则，我知道这些事是我必须做的。心理契约是对书面契约的一种补充，而且一般来说，心理契约的范围和幅度，往往是要超过书面契约。

正如前文所说，所有书面契约都是不完整的，即便加上心理契约，契约也解决不了所有问题。那么，剩下的行为靠什么激发？这就需要公司制中的第二个工具——激励。

第二种工具：激励

激励是靠驱动力达成的。19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出，要驱动一个社会组织，有三大驱动力：第一种靠荣誉，第二种靠恐惧，第三种靠制度。

很多人会想当然地认为，制度驱动先进一些，恐惧和荣誉驱动会比较原始。究竟是不是如此呢？

① 荣誉驱动

举个例子，如果一个组织是靠荣誉驱动的，它走到极致，有可能会出现什么漏洞？有两个潜在问题：一是荣誉的膨胀，二是荣誉的交易。

• 荣誉的膨胀

这是说荣誉不值钱了。举例来说，中国高校是典型的以荣誉驱动的组织机构。对高校教授和老师来说，最重要的不是一个月挣多少钱，最重要的是职称。

传统高校一般有几档职称，讲师、副教授、教授，而且高校组织的寿命一般都非常长。当系统运行到一定长度、系统不断积累之后，荣誉的层级就会出现问题，因为荣誉一共只有三个层级，讲师、副教授、教授。

高校怎么解决这个问题？有人给出一个方法，再给教授设一二三级，这就是荣誉的通货膨胀。中国的高校体系有一段时间确实这么做，把教授再细分为十个层级，现在应该没有了。

• 荣誉的交易

英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动体系，即骑士体系。骑士体系发展到末期时，头衔是可以交易的，最便宜的时候，85英镑就可以买一个骑士头衔。

在英国文学中经常会出现这种人物，他们倾全家之力给一个孩子买一个骑士头衔。但是为了这个头衔把家里的钱都花光了，虽然拿到骑士头衔，却没有剩余的钱凑骑士的行头，结果变成一个笑柄。这就是荣誉的交易。

② 恐惧驱动

如果一套系统靠恐惧驱动，这意味着系统中有强势的存在，有强势人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖强势人物的存在，以及强势人物的继承。一旦出现强势人物的真空，这套系统很容易出现反噬或反杀。

③ 制度驱动

在孟德斯鸠看来，靠制度驱动的系统是相对比较先进的。但是，制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化，第二是制度背后的代理人集团的诞生。

代理人集团的诞生是制度系统经常容易出现的问题。谁来制定制度，谁来解读制度，以及谁来执行制度，背后都有可能催生出相关的利益集团，或者相关的代理人集团。

总结一下，契约和激励是公司制中解决股东、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统，那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。

03

为什么说公司制已是黄昏？

从激励的角度看，公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。

① 内部激励

很多创业者也许都有同样的经历。

三个人一起创业，对未来做一个判断，比如，我未来对公司的贡献是70%，你们两人未来对公司的贡献分别是15%，所以我们最后的股权架构是：我70%，你们两人各占15%。

但这种判断过程是否存在不确定性和风险？是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性？这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度，只能做细微调整，而无法做出革命性变化。

所以，对初创公司而言，很容易遇到两种困境，一是合伙人困境，即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境，即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。

② 外部激励

如何激励用户？传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系，凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然，积分本身是有价值的，但也存在最本质的缺陷，即你拿不到这个企业的成长溢价，最终这个企业的成长跟你没关系。所以，积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。

③ 如何打破激励瓶颈？

从内部激励来看，未来的激励方式将会从中心化到分布式，从非连续到及时性，从不精确到精确化，从不透明到透明化。

某种意义上说，就是把游戏化、智能化和数字化，结合到现有的公司制体系里，最终形成整个激励的原子化。我认为这将是未来整个激励模式大的发展方向。

从外部激励来看，未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点，过渡到价值共享。换而言之，股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。

你的用户可能会成为你的股东，也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值（比如积分），而是要求分享这家公司的未来增量。

04

时代动力与明天思维

创业学中有一个理论叫做“认知隧道”。其含义是，人的认知就像一个隧道，每个人都试图构建自己的世界，但在自己的隧道中，你看到的其实往往只是你想看到的东西。

决定认知隧道的因素有很多，包括你的个人经历、学历背景等。然而，这些因素很大程度上会对你形成路径依赖。

所谓路径依赖是指你过去的经历可以很大程度上解释你今天的行为，而你今天的行为可以很大程度上解释你明天的做法。

路径依赖是普遍存在的，我们每个人都生活在路径依赖里而不自知，甚至很难摆脱它对认知的束缚。

如何突破路径依赖？我从两个角度给大家提供一点思路。

第一个角度是一个外向角度：所有的成功离不开一个外向角度，那就是“时代动力”。

而另一个角度是一个内向角度：所有企业的成功也离不开一个内向的动力，那就是创始人本身，你的团队，你的“明天思维”，即站在明天的视角考虑今天的创新，站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。

这里面就涉及到两种根本性的能力：抽象思维能力和概念化未来的能力。

在不确定性的未来，创业者要具备站在未来视角，从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。我发现，很多创业者的层级差异不取决于具体执行层面，而取决于抽象思维和概念化未来的能力。

① 时代动力

这个时代发生了什么？

龚焱教授演讲PPT

这里有一组大数据，包含了全美国所有上市公司从1950年到2014年，跨度64年的表现。

我们根据息税前的利润率，把美国所有的上市公司分成了两个对标组，第一个对标组是表现最突出的前25%的公司，第二个对标组是尾部25%的公司。

我们把这个图分成三段，从1950年到1985年，是风平浪静的35年。我们发现，头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距，但很稳定。从1985年到1995年是过渡期，尾部25%基本上没有利润了。

到1995年以后，开始出现“剪刀口”，两条线之间的差距迅速拉大，直到今天都没有缩小的趋势，这是非常经典的“马太效应”，即强者愈强，弱者愈弱。

为什么会出现马太效应？这个现象背后的驱动力是什么？

前35年，什么样的公司站在舞台中心？是制造业、能源、基础建设等，我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。

这个阶段的核心驱动力是规模效应。即你的企业越大，你的单位成本下降就越多。

但规模效应是有边界的，当企业规模大到一定程度，造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加，并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。

所以，规模效应是有拐点的，在规模效应驱动的时代，有一个所谓的“大数定律”，即你这家企业的规模是如此之大，以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。

在过去二十年，除了原来的规模效应之外，我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应，两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户，这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。

为什么网络效应会带来马太效应？是网络的价值。梅特卡夫定律指出，一个网络的价值等于该网络内节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。

由此推导出，网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大，越来越难以追赶，最终形成赢家通吃的竞争格局。

面对这样的竞争格局，我们该如何取舍？极端地来说，在一个强网络效应的行业里面，勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃，拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场，这往往是一种更优的选择。当然，不是每个行业都存在强网络效应。

② 明天思维

过去64年的商业史，经历了两次定价权根本性的转移。

从50年代到70年代，定价权牢牢掌握在制造商的手中。我们可以用四个字概括“制造为王”。当时大的制造商像通用、宝洁，牢牢掌握了话语权。

回溯到50年代到70年代，我们经常看到很多商品上有一个小的标签，那个标签叫“零售指导价”，这个零售指导价是谁定的？制造商定的。

制造商不但会规定卖给渠道多少钱，而且还规定渠道最后加价百分之多少再卖给终端用户，这是制造商强势定价权的体现。

• 第一次定价权的转移

当我们进入到80年代以后，定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛为代表的打折性零售商的崛起，定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期（80年代-90年代），我们也可以用四个字概括“渠道为王”。

同样，回溯80年代到90年代的伟大商业故事和伟大商业品牌，其背后的本质是如何占领货架。

• 第二次定价权的转移

2000年之后，定价权发生了第二次转移，从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来，我们进入到了一个“用户为王”的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称，定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的第一个动因。

那些曾经站在舞台中心的企业，从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业，再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业，这便是第一个趋势。

而这个趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移，而且是不可逆的转移。

那么，如果用户在这个博弈的天平里面有着越来越大的权益，接下来会发生什么？有几个推论。

推论一：从M2C向C2M的转变

第一个推论是，如果定价权转向用户手中是不可逆转的，那么我们传统的模式（由制造商向用户推送）会转变成由用户向制造商的拉动模式，也就是M2C模式转变成C2M模式。以个性化为主的定制权将会从边缘成为主流。

推论二：从数据中心化的模式走向数据的自主权

第二个推论是，数据中心化模式将不可避免地转变为数据自主权模式，数据中心化模式的典型代表就是脸书。如今，一批“反脸书”的模型、新的模式和新的创业公司正在崛起，将从边缘走向主流。

推论三：从“三边博弈”到“三位一体”

第三个推论是，当用户越来越站在舞台的中心时，我们会看到一个新模式出现，即从“三边博弈”成为“三位一体”。用户不但需要你提供好的产品和服务，还需要获取企业利润的一部分，某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。

蔚来做了一个很有意思的探索。

2019年1月24日，蔚来宣布李斌转让个人名下5000万股股份，作为蔚来用户的信托。蔚来用户有机会通过这个信托决定股份收益的分配方式。3月27号，蔚来用户信托基本规则起草小组征集用户来管理信托。

这个信托背后对应的是蔚来值，如何获取蔚来值？有四种方法：第一，参与社群互动；第二，帮助社区发展，包括推荐别人买车；第三，帮助公司改进效率；第四，做出特殊贡献。蔚来值的设计突破了传统的积分制，与用户分享蔚来的成长与收益。

推论四：马太效应加剧，发挥用户的裂变效应

最后一个推论，企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面，宏观会传导到社会层面，微观会传导到个人层面，造成整个社会阶层的分化、贫富的悬殊。

企业如何应对马太效应的影响？要回到用户本身，发挥用户的裂变效应，让优秀用户像原子裂变反应里面的原子一样，裂变出巨大的能量。

现在已经出现了很多的裂变模式，比如早期的优步转介绍，用内容进行裂变；小红书用分享进行裂变；拼多多用团购来裂变；还有云集、趣头条等其他模式。

不管裂变的模式如何千变万化，有一点是万变不离其宗的，就是在裂变过程中传递和表达真实的故事和情感。

真诚是通往真诚的唯一路径。当一个普通的用户找到一个合适的场景和契机，当他带着极其强烈的情感和故事性的时候，他就有可能会爆发出比明星或业界领袖还要大得多的能量。

05

结语

总结一下，如果把公司看作一个操作系统，这个操作系统里有经典的三边博弈，即股东、用户、员工之间的博弈。

如何解决三边博弈的不一致和冲突？公司制有两大工具，一个是契约，包括公司法、书面契约和心理契约；另一个是激励，包括荣誉驱动、恐惧驱动和制度驱动。

这两大工具都植根于英国工业革命，从底层逻辑上为制造业服务。然而，我们今天的时代发生了变化，知识经济占比超过实体经济，因而公司制与当今的时代要求和技术背景出现了错配。

企业演进过程中还存在定价权的两次转移，第一次转移是从制造业转到渠道，第二次转移是从渠道到用户。

当用户在博弈空间里所占的权重越来越大的时候，可能会出现四个变化。

一是从M2C向C2M的转变，个性化和定制化将从边缘走向主流；二是从数据中心化的模式走向数据的自主权；三是从“三边博弈”到“三位一体”，股东、用户和员工之间的边界被模糊和打破；四是马太效应会越来越强，企业需要回到用户本身，发挥用户的裂变效应。

如今，中心化的公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑，与我今天的时代背景和技术背景，在很多方面有所偏离。

我们可以用两种不同的思维去解读这种偏离。第一种思维是“补丁逻辑”。这种思维是在现有的基础上，一旦发现一个漏洞，就去打补丁。也就是说原来的操作系统是有效的，不停地去改善原来的操作系统。另外一种逻辑是建立新的操作系统。

到底最后会发生什么？今天还很难判断。

我个人倾向后一种思维，我认为公司制经历了几十年“打补丁”的过程，到今天基本上已经打到了山穷水尽的地步，或许时代呼唤一个新的操作系统，这个操作系统可能还很幼稚，这个操作系统和原有的系统比起来可能还很粗糙，但它有可能代表下一个时代所要求的方向。

来源 | 一针video